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    时间:2022-09-28 15:46 分享到:

    导读

    疫情时代,中小企业纷纷寻找创新发展新出路,但部分企业由于管理流程中存在的种种顽症,产品与客户需求之间的矛盾加重,中小企业该如何通过IPD(集成产品开发)提升产品开发效率和产品研发效能?


    1

    中小企业快速成长面临的三大瓶颈:


    ?? 市场瓶颈

    从单一客户突破到多市场突破的瓶颈、爆款产品的压力。


    ?? 资源瓶颈

    市场救火与产品开发之间的资源冲突、多产品开发之间的资源冲突。


    ?? 能力瓶颈

    缺乏能一锤定音的系统级人才、高层干部甚至老板必须亲力亲为。


    三大瓶颈问题,直接反映三个组织之间不协同、不一致、不匹配、不统一,内部的几个组织之间的衔接和匹配不当。


    怎么让三个组织变成协调、一致、统一、匹配这样的运作模式,是我们需要关心的问题。



    2

    突破瓶颈的关键点——

    构建IPD产品管理体系


    产品作为连接企业与消费者的媒介,除了为消费者创造更大的附加值,更是企业赖以生存的根基。产品力的高低决定企业的核心竞争力,企业的核心竞争力最终体现在独特的产品及服务上。企业内部众多资源间的冲突容易导致产品竞争力不足、产品投入资源浪费等问题。


    如何通过优化内部产品管理流程来提升产品力呢?


    ?? 流程重组:建立起IPD集成产品管理体系,提高运作效率;建立跨部门团队运作机制,形成团队文化;加强流程执行,提高执行力。


    ?? 市场重组:加大对市场需求的研究,建立新业务、新机会的需求挖掘库,提升准确把握、引导甚至创造客户需求的能力;加大市场研究投入,提高市场细分、投资组合管理能力。


    ?? 产品重组:建立并完善平台与技术开发、新产品开发、产品维护相分离的异步开发模式;加大对平台梳理、规划和开发的投入,形成完善的共享模块库,提高平台共享程度,尽量避免定制开发。


    把个性化的客户需求,抽象成共性特点的市场需求,再转换成产品包需求,这样才可以进入产品开发流程,进而再去抽象一个平台的共性,这不是一个单纯的产品开发过程,是包括了对市场需求的管理,对产品包需求与定义的管理,以及对开发过程的管理。


    在业务管理过程中,既需要管理产品开发过程,又需要流程、市场、产品构成三个体系,一方面通过战略,另一方面通过端到端的流程,再通过管理支撑,构建成完备的业务管理过程。核心在于对数据累计,对市场的洞察,迭代出匹配客户需求的产品,总结起来是18个字:定目标、搭班子、做项目、研绩效、重项目、抓闭环。



    3

    如何正确使用IPD来突破瓶颈?


    华为今天是中国制造的骄傲,其强大的技术创新能力成为美国举全国之力进行打压的对象。然而华为在1996年进行自主产品研发之初也走了很多弯路,研发周期长、产品故障率高。


    为了寻求研发管理变革,提升产品力,华为在1999年开始导入IPD研发管理体系,经过5年实践,研发周期平均缩短50%、产品故障率减少95%、产品竞争力大大提高。


    总结华为20多年IPD变革历史,IPD帮助华为实现从89亿到8900亿的销售收入增长,打造了从偶然成功到可复制、持续稳定高质量的管理体系,实现了产品的商业成功!


    实践证明,IPD既是一种先进思想,也是一种卓越的产品开发模式,实施IPD后最显著的改进体现在:


    1. 产品研发周期显著缩短;

    2. 产品成本降低;

    3. 研发费用占总收入的比率降低,人均产出率大幅提高;

    4. 产品质量普遍提高;

    5. 花费在中途废止项目上的费用明显减少。


    想要合理使用集成产品开发的模型,需要遵循核心——“三三制”:


    三个难点:

    第一,跨部门协作,解决组织间协调问题。

    第二,绩效管理,确定项目经理的责权利。

    第三,能力建设,平台能力,包含IT平台。


    三个要点:

    第一,立项,充分论证需求合理性,同时,方案计划匹配和耦合构成的节点,解决这个节点的方案和需求一致性的问题,规格书和一致性再加上概要设计,然后输出开发计划;而后抓住客户验证节点,将这三个节点优化、改进、提升,保持整体产品开发的效率;

    第二,三个团队运作,产品开发团队(PDT)、集成组合管理团队(IPMT)以及专家团队(Expert Team)相互配合,对产出进行交叉评审,通过同行的评审帮助找出问题;对员工进行能力建设与激励,鼓励奋斗;

    第三,做好过程管理,走好第一步,才能更好推动后期的交付管理。


    同时使用一套完整的架构及范围: 


    ?? 组织和团队


    ?? 投资管理方法和流程:强有力地关注组合产品开发的高层团队对策略、投资、和组合进行管理,关注主要的组合要素——部门或产品线 


    ?? 项目管理的方法 


    ?? 能力管理体系:支持管理体系的技能,功能部门业务水平提升策略及保持持续发展的团队 


    ?? Metrics:好的考评体系确定目标并对每一步都进行考核 


    ?? 绩效管理:好的激励体系以加强组合产品开发行为规范模式 


    ?? 流程管理体系:通过评估和审计检查强化流程并支持各体系标准  


    ?? 业务重整和IT的组合:将支持业务目标 



    4

    企业战略落地:

    持续成功=战略方向*组织能力 


    企业要持续成功,就要实现战略长期目标和组织能力的一致性,这是成为顶尖公司的必要条件。


    面对近乎残酷的市场竞争,对于任何一个企业来说,只有勇于变革才能求得生存,求得发展,墨守成规只是死路一条。成功的关键是变革,变革的关键是管理。 


    变革要素如同一座冰山,大多数变革管理者只关注变革冰山顶层(水面以上部分),即变革所牵涉成本、质量和时间等问题(问题管理)。然而,冰山水面以下部分,包含着变革管理更为重要的两个方面:感知与信仰管理,权力与政治管理。


    露出水面的这个部分是容易对付的,潜伏在水下面没有露出来的那个部分才是真正可怕、不容易处理的。变革治理是一项长期任务和挑战, 冰山顶层的问题治理,只有与冰山底层治理保持一致,才有可能达成目标。


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    华海通信借助金蝶云·星空PLM,构建了研发管理所需的近20个业务及数据模块,实现了其研发产品数据的有效管控及IPD管理体系的落地。PLM作为企业产品数据源头,同时打通了与ERP、MES、SRM等相关系统的业务及数据链条。


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